Tehtäväjohtaminen on hajautetun toimeenpanon johtamisen periaate, jossa delegoidaan toimivaltaa alaiselle. Tehtäväjohtaminen on Nato-liittokunnassa suositeltu johtamisen periaate taistelussa. Toisinaan kuultu lausahdus ”toimikaa tehtävätaktiikan mukaisesti” johtaa kuitenkin harhateille periaatteen ymmärtämisessä.
Tehtäväjohtaminen perustuu preussilais-saksalaiseen tehtävätaktiikkaan
Suomen liityttyä Natoon on aika kurkistaa suomalaiseen sotilasjohtamisen käytäntöön delegoivasta johtamisesta, eli tehtäväjohtamisesta. Tehtäväjohtaminen perustuu preussilais-saksalaiseen historialliseen tehtävätaktiikkaan, johon sisältyy myös kulttuurisia ominaisuuksia. Johtamistapa on syntynyt, kun joukkoja ei ole enää pystytty johtamaan välittömästi joukon läheltä.
Preussilainen kenttämarsalkka Helmut Karl Bernhard von Moltke vanhempi (1800‒1891) uskoi taisteluiden olevan niin vaihtelevia, että parhaimpaan tulokseen päästäisiin yleisluontoisella suunnitelmalla tarkkojen käskyjen sijasta, jos johtajat voisivat toimia aloitteellisesti ja ratkaista ongelmia itse paikan päällä. Moltke vanhemman ajatukset perustuivat Carl von Clausewitzin (1780‒1831) ajatuksiin sodan luonteesta ja sattumanvaraisuudesta.
Tehtävätaktiikkaa (Auftragstaktik) on pidetty jälkikäteen yhtenä tekijänä Wehrmachtin menestykselle taisteluissa etenkin toisen maailmansodan alkuvaiheessa. Termiä tehtävätaktiikka on ryhdytty käyttämään maailmansotien jälkeen kuvaamaan delegoivaa sotilasjohtamista.
Suomessa periaate sisältyi ohjesääntöihin jo ennen toista maailmansotaa. Toisen maailmansodan jälkeen länsimaiset asevoimat ovat pyrkineet soveltamaan tätä periaatetta vaihtelevalla menestyksellä. Läntisillä asevoimilla ja jopa niiden puolustushaaroilla on omat tapansa tulkita ja soveltaa tätä periaatetta. Väärinymmärryksiltäkään ei ole vältytty. Delegoivaa johtamista hahmotetaan eri maiden asevoimissa tyypillisesti vertaamalla sitä käskyjohtamiseen (detailed command), jossa määritetään tehtävän toteuttamisen tapa. Nato-liittokunnassa delegoivaa sotilasjohtamista kutsutaan nykyisin tehtäväjohtamiseksi (mission command).
Alaiselta odotetaan aloitteellisuutta ja tilanteenmukaista toimintaa tehtävien toteuttamisessa. Aloitteellisuutta odotetaan kaikilla tasoilla kenraalista viimeiseen taistelijaan.
Tehtäväjohtaminen on toimivallan delegoimista
Nykyisin Puolustusvoimissa tehtäväjohtamisen periaate on kirjattu Johtajan käsikirjaan (2022). ”Tehtäväjohtaminen on hajautetun toimeenpanon johtamisen periaate.” (JOKÄ 2022). Siinä komentaja delegoi toimivaltaa antamalla tehtävän, joka sisältää tarkoituksen. Tehtävän täyttämiseksi delegoitu toimivalta mahdollistaa tehtävän toteuttamistavan valitsemisen annetun ohjauksen puitteissa.
Suomalaisessa sotilasjohtamisessa pataljoonan komentaja on alin johtaja, joka voi määrittää komentajan tahdon. Sitä alemman tason johtajien tulee tehtäviä antaessaan kertoa niiden tarkoitus sekä miten tehtävän liittyy ylemmän johtoportaan taisteluajatukseen. Alaiselta odotetaan aloitteellisuutta ja tilanteenmukaista toimintaa tehtävien toteuttamisessa. Aloitteellisuutta odotetaan kaikilla tasoilla kenraalista viimeiseen taistelijaan.
Tyypillinen esimerkki tehtäväjohtamisen suomalaisesta soveltamisesta voisi olla puolustustaistelu, jossa joukolle määritetään vastuualue, jonka sisällä johtaja voi tehdä tarpeelliseksi katsomansa toimet tehtävän täyttämiseksi. Jos puolustusta johdettaisiin käskyjohtamisen keinoin, ylempi esimies määrittäisi tarkasti nämä toimet, kuten joukkojen käytön.
Tehtäväjohtamista voi verrata tavoitteilla johtamiseen yritysmaailmassa
Historiassa liike-elämä ja asevoimat ovat ottaneet vaikutteita johtamisopeissa toisiltaan. Delegoivia johtamistapoja on nimetty monin eri tavoin eri aikakausina perusperiaatteiden pysyessä lähes yhtenevinä. Yritysjohtamisessa tehtäväjohtamista voitaisiin verrata tavoitteilla johtamiseen (management by objectives, MBO).
Termin tehtäväjohtaminen voidaan yritysjohtamisessa nähdä tarkoittavan kontrolloivampaa johtamista kuin sotilasjohtamisessa, sillä sotilasjohtamisessa tehtäväjohtamiseen liittyy komentajan tahdon ja tavoiteltavan loppuasetelman ilmaiseminen (mission = task + purpose), joka ohjaa toimintaa laajemmin. Tehtäväjohtaminen voidaan nähdä yritysmaailmassa tätä kontrolloivampana tapana johtaa pelkillä yksittäisillä tehtävillä (task).
Tässä artikkelissa tehtäväjohtamisen periaatetta hahmotetaan käsittelemällä sitä mikä ei ole tehtäväjohtamista:
1. ”Toimikaa tehtävätaktiikan mukaisesti”
-toteamus ei ole kovinkaan toteuttamiskelpoinen käsky, sillä delegoiva johtaminen vaatii onnistuakseen kulttuurin, jossa suositaan aloitteellisuutta eikä pelätä virheitä. Tämä kulttuuri rakentuu luottamukselle, joka on edellytys toimivallan delegoimiselle. Tehtävätaktiikkaa ei saa päälle kammesta kääntämällä. Niin sodit kuin harjoittelet.
Tehtäväjohtaminen vaatii harjoittelua ja sovittuja toimintatapoja, joissa luottamus pääsee rakentumaan. Esimiehen ja alaisen on tiedettävä mitkä päätökset johtaja haluaa tehdä itse ja mitkä delegoida.
2. Komentajan tahdon sanoittamatta jättämistä, epäselvää muotoilua tai keskustelun tyrehdyttämistä.
Alaisen on ymmärrettävä, miksi jotain ollaan tekemässä. Avoin ilmapiiri ja lähestyttävät esimiehet mahdollistavat tehtävän tarkoituksesta ja tavoiteltavasta loppuasetelmasta keskustelemisen. Toiminnan tarkoituksen ymmärtäminen on keskeistä suomalaiselle sotilaalle. On tärkeää ymmärtää, miksi taistelemme ja miten toimemme edesauttavat laajemman tavoitteen toteutumista.
3. Tehtävien toteuttamistavan määrittämistä liian yksityiskohtaisesti tai liian yksityiskohtaisten, pitkien ja epäselvien tehtävien antamista.
Tehtäväjohtamisessa on merkitystä sillä, mitä jätetään käskemättä, koska se antaa alaiselle liikkumatilaa tehtävän toteuttamisessa.
4. Jatkuvaa tarkentavaa käskemistä.
Annettujen tehtävien tulisi olla niin laveita, että alainen pärjää niillä, ellei tilanne ei muutu merkittävästi. Jatkuva käskeminen luo illuusion kontrollista, mutta sillä voi olla toivotusta päinvastainen seuraamus. Jatkuvasta käskemisestä pidättäytyminen vaatii luottamusta ja kylmähermoisuutta.
5. Komentajan tahdon ja annetun tehtävän kanssa ristiriitaisen toimiala- tai aselajiohjauksen antamista.
Ohjauksen tarkoituksena on mahdollistaa komentajan toiminta-ajatuksen ja tehtävien toteuttaminen, ei sen vaikeuttaminen.
6. Päätöksenteon keskittämistä.
Tämä tarkoittaa, ettei alaiselta vaadita tarpeettomasti luvan kysymistä asioissa, joiden ratkaisu voitaisiin delegoida alaiselle. Näin esimies voi saada hallinnan tunteen, mutta se maksaa aikaviiveen toimeenpanossa.
7. ”Sopikaa keskenänne” -toteamus.
Alaisen toimialueet tai valtuudet ylittävässä toiminnassa yhteensovittamisvastuu on ylemmällä johtoportaalla ja esimiehellä. Vähin johtamisen toimenpide on määrittää, kuka toimii yhteensovittamisessa vanhimpana.
8. Alaisten aloitteellisuuden rajoittamista.
Tehtäväjohtamisen ytimessä on alaisen tilanteenmukainen toiminta ja aloitteellisuus. Siitä johtuvat riskit on käytävä läpi ennalta ja pohdittava niiden seurauksia yhdessä.
9. Alaisten kuormittamista jatkuvilla tilannekyselyillä.
Armeija elää ilmoituksista ja alaiset ilmoittavat merkittävät muutokset tilanteessa. Sovittujen ilmoitusten lisäksi muita ilmoituksia ei juurikaan tarvita, jos operaatio etenee suunnitelman mukaisesti. Alainen ilmoittaa oma-aloitteisesti, jos hän tarvitsee esimerkiksi jonkun tietyn resurssin käyttöönsä tai hänen toimintansa tai sen seuraamukset ovat ylittämässä hänelle annettua toiminta-aluetta.
10. Alaisen kaikkien virheiden sietämistä.
Hajautetussa toimeenpanossa syntyy myös väistämättä virheitä. Vilpittömin mielin tehdyistä virheistä ja yrittämisestä ei pidä rangaista. Virheisiin johtaneet tilanteet ja toimet analysoidaan toiminnan kehittämiseksi ja oppimisen mahdollistamiseksi. Tahalliseen tai piittaamattomaan johdon tahtoa rikkovaan toimintaan on puututtava viipymättä.
11. Liian haastavien tehtävien antamista.
Alaiselle ei voi antaa tehtäviä, joista hän ei tule selviämään. Tehtävät on suhteutettava alaisen kykyihin. Alaiselle on annettava riittävät resurssit tehtävän toteuttamiselle. "Käskyyn liittyvien toimintaohjeiden laatu ja määrä riippuu vastaanottajan ammattitaidosta” (JVO 95).
12. Vastuun pakoilua.
Toimivaltaa voidaan delegoida, mutta esimiehen kokonaisvastuuta ei voi delegoida alaisille. Alaiset voidaan kuitenkin osallistaa vastuun kantamiseen. Johtaja vastaa myös annettujen tehtävien toimeenpanon valvonnasta.
13. Alaisen jättämistä yksin.
Myös hajautetussa johtamisessa esimiehen on oltava saavutettavissa ja tuettava alaista tarpeen vaatiessa. Tehtäväjohtaminen ei tarkoita, että alaiset hallitsisivat kaiken täydellisesti. Esimiehet ovat sitä varten, että heiltä voi pyytää apua ja ohjausta tarvittaessa. Kuitenkin yhteyksien katketessa alaisen on toimittava tilanneymmärryksensä puitteissa päättäväisesti siten, että toiminta edistää komentajan tahtoa.
14. Käytössä olevan toimivallan käyttämättä jättämistä.
Esimiehen tai alaisen ei tule turhaan kysyä lupaa ja ohjausta asioihin, jotka ovat hänen päätäntävastuullaan. Toimivaltaa tulee käyttää ja päätöksiä on tehtävä rohkeasti. Päätöstä ei voi tehdä liian aikaisin, mutta toisaalta kukaan ei tarvitse täydellistä päätöstä myöhässä. Colin Powellin teesien mukaan päätös on tehtävä, kun käytettävissä on 40-70% tiedosta. Loppu menee sormituntumalla.
15. Alaisen täyttä autonomiaa.
Tehtäväjohtamiseen sisältyy aina ohjausta ja toiminnanvapaus on sidottu tehtävän toteuttamistavan valintaan. Tehtävän toteuttamista ohjataan antamalla velvoittavia (constraint) tai rajoittavia (restraint) lisämääreitä, jotta komentajan tahto, taisteluajatus ja synkronointi saadaan toteutettua. Ilman ohjaavia määreitä alainen saattaa esimerkiksi hyökätä ennen tykistökeskitystä tai saapua vesistön ylityspaikalle ennen ylimenokaluston saapumista.
16. Esimiehen tarkentavista käskyistä närkästymistä.
Esimiehellä on oikeus koska hyvänsä antaa uusia tehtäviä tai rajoittaa delegoimaansa toimivaltaa. Se voidaan myös ottaa kokonaan takaisin sen antajalle etenkin, jos toiminta rikkoo komentajan tahtoa ja taisteluajatusta.
17. Sooloilua komentajan tahdon vastaisesti.
Aloitteellisuutta todella kaivataan, mutta sen on oltava linjassa komentajan tahdon ja ylempien johtoportaiden suunnitelmien kanssa. Esimerkiksi et voi rynnätä taistelukentällä jonkun kiinnostavan maalin tai tilanteen perään, jos se ei ole linjassa suunnitelman kanssa. Esimerkiksi kun siirrät ryhmän puolustuslinjassa parempaan asemaan, toimesi saattaa vaikuttaa koko puolustuslinjaan. Pidä tehtävä kirkkaana mielessä ja pyri toteuttamaan se kaikin keinoin.
18. Tehtävän toteuttamisessa sokeasti pitäytymistä, vaikka tilanne olisi muuttunut oleellisesti.
Alaisen on suhteutettava toiminta tilanteeseen ja annettuun tehtävään. Käskettyä tehtävää voidaan soveltaa tarvittaessa. Tällöin komentajan tahto antaa perusteet tilanteenmukaiselle toiminnalle. Ilmoita toimenpiteesi heti kuin mahdollista esimiehellesi.
19. Passiivisuutta ja käskyjen odottelua.
Kun komentajan tahto ja tehtävä ovat selvät, on alaisen velvollisuutena tarttua toimeen ja tehdä kaikki ne toimet, jotka hän arvioi tarpeellisiksi tehtävän täyttämiseksi.
20. Ainoa oikea tapa johtaa.
Oikea johtamistapa on sidottu tilanteeseen, joukon koulutustasoon ja tehtävään. Toisinaan tarvitaan kontrolloivampaa käskyjohtamista ja edestä johtamista.
Kaikkien osallisten aivojen käyttö ja aloitteellisuus sopivat kuitenkin suomalaiselle mielenlaadulle. Jokaisen aivojen käyttäminen on tehokkaampaa ja paljon nopeampaa kuin yksien aivojen käyttäminen päätöksenteossa.
Pohdinta – Aloitteellisuus edellyttää psykologista turvallisuutta
Valtuuttava ja delegoiva johtaminen ei rajoitu johonkin tiettyyn ympäristöön tai johtamistasoon. Asevoimien lisäksi sitä voidaan soveltaa esimerkiksi muuallakin valtionhallinnossa ja liike-elämässä. Yhä useammassa työssä alaisten aloitteellisuudella ja autonomialla on saavutettavissa monia hyötyjä. Toimivallan delegoiminen ja alaisten valtuuttaminen päätöksentekoon lisää tyytyväisyyttä sekä ketteröittää organisaation kykyä vastata muutoksiin. Hajautettu päätöksenteko lisää organisaation sietokykyä.
Toimiakseen tehtäväjohtaminen vaatii kulttuurin, joka rakentuu molemminpuoliselle luottamukselle ja arvostukselle. Luottamus pitää ansaita molemmin puolin jatkuvasti. Tämä vaatii esimiehiltä työtä joukon hyväksi ja alaisilta tahtoa ja kykyä täyttää annetut tehtävät täsmällisesti. Valtuuttavan johtamisen mahdollistava luottamuksen kulttuuri edellyttää psykologista turvallisuutta. Psykologinen turvallisuus on tiimin jaettu käsitys siitä, että tiimissä uskaltaa ottaa henkilökohtaisia riskejä ilman pelkoa nolatuksi tulemisesta. Psykologinen turvallisuus mahdollistaa alaisten aloitteellisuuden kokoushuoneessa ja taistelukentällä.
Esimies voi edesauttaa oikeanlaisen kulttuurin rakentumista pidättäytymällä turhasta alaiset lamauttavasta mikromanageroinnista. Esimiehen toiminnan ennustettavuus ja valitussa linjassa pysyminen helpottavat alaisia hahmottamaan, mikä on heidän liikkumatilansa annettujen tehtävien suorittamisessa. Luottamus ei pääse rakentumaan, jos alainen pelkää jatkuvasti esimiehen ottavan ohjat käsiinsä merkityksettömältä tuntuvissa yksityiskohdissa. ”Commanders who don´t listen are eventually surrounded by troops with nothing to say.” Tuntematon
Hajautetun toimeenpanon periaatteena tehtäväjohtaminen kuitenkin vaatii myös keskitettyä suunnittelua ja koordinaatiota, jotta voimien vaikutus saadaan keskitettyä. Alaiset kannattaa ottaa aina kun mahdollista mukaan suunnitteluun. Näin säästetään aikaa ja suunnitelman kehittämisessä saadaan huomioitua eri näkökulmia. Suunnitteluun osallistuneet omistavat palasen suunnitelmasta, he ovat perehtyneitä suunnitelmaan ja he sitoutuvat paremmin sen toimeenpanoon. Dynaamisissa organisaatioissa ideoita ja suunnitelman palasia voidaan työntää komentoketjussa alhaalta ylös.
Tehtäväjohtamisessa tasapainoillaan jatkuvasti alaisen autonomian ja tarpeellisen kontrollin välillä. Näiden suhde on jatkuvassa liikkeessä toisiinsa nähden eikä niiden kumpikaan ääripää johda yleensä toivottuun lopputulemaan. Kaikkien osallisten aivojen käyttö ja aloitteellisuus sopivat kuitenkin suomalaiselle mielenlaadulle. Jokaisen aivojen käyttäminen on tehokkaampaa ja paljon nopeampaa kuin yksien aivojen käyttäminen päätöksenteossa. Powellia jälleen lainaten: “The commander in the field is always right and the rear echelon is wrong, unless proven otherwise”.
Taistelutilanteet ovat aina ainutlaatuisia ja niiden kompleksisuudesta johtuen niiden johtamiseen ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua. Myös tässä artikkelissa esitelty lista vaatii soveltamiskykyä. Lopulta kyky lukea tilannetta ja soveltaa toiminta sitä vastaavaksi lienee resepti voitokkaalle toiminnalle taistelussa.
Mitä ajatuksia tai kysymyksiä teksti herätti? Tai mistä johtamiseen liittyvistä teemoista haluaisit puhuttavan podissa? Kommentoi alle tai laita mailia ja palataan muodossa tai toisessa asiaan!
Kirjoittaja, majuri Otso Sutela palvelee suunnittelutehtävissä Puolustusvoimissa ja hän on taustaltaan jalkaväkiupseeri. Tässä artikkelissa tehtäväjohtamisen periaatetta tulkitaan kirjoittajan omasta näkökulmasta, eikä se välttämättä edusta Puolustusvoimien virallista kantaa. (Otso Sutela viestipalvelu X:ssä)